Die Rolle des CFO für Private Equity: Kommunikator mit Hands-on-Mentalität!

Die Luft bei Übernahmen wird zunehmend „dünn“. Die Multiples sind hoch und definieren einen umso höheren Anspruch an die künftige Wertentwicklung; gleichzeitig wird der Wettbewerb in vielen Branchen, u.a. durch Digitalisierung und neue Wettbewerber, härter und schneller. Die Zusammenarbeit mit den Beteiligungsunternehmen verändert sich maßgeblich – und damit auch die Rolle des CFO. Wie die Veränderungen für den CFO konkret aussehen können? Darüber wurde unter anderem auf dem „W&P Executive Dialog „Mehrstufiges Wertmanagement“ in Hamburg diskutiert.

Private Equity-Investoren stellen mit ihrer klaren Ausrichtung auf die Wertentwicklung spezifische Anforderungen an das Management ihrer Unternehmen. Die Basis: Transparenz und stabile Finanzprozesse. Zudem erwarten sie einen detaillierten und intensiven Austausch zum Geschäft, in das sie investiert haben. Der CFO wird hier zur Schlüsselfigur: Er muss als primärer Ansprechpartner auf operativer wie auf strategischer Ebene gleichermaßen argumentieren und die aktuelle Geschäftsentwicklung kommunizieren können. In der „Haltephase“ orchestriert er beispielsweise die Umsetzung des „value creation plan“ im Hinblick auf Bewertung, Planung und Umsetzung definierter Maßnahmen zur operativen oder strukturellen Optimierung. Damit steht er persönlich für den Link zwischen Strategie und zahlenbasierter, messbarer Wertentwicklung des Unternehmens. Schließlich sind es am Ende die Zahlen, die über die Attraktivität der „Braut“ entscheiden.

„Value adding CFO“ = Wertsteigerung des Unternehmens
An die Rolle des CFO knüpfen Private Equities also hohe Erwartungen. Begehrt sind Manager, die eine Verbindung zwischen strategischen Zielsetzungen und der harten Welt der Zahlen schaffen und diese in strategische Initiativen umsetzen können. Ein CFO soll die Finanzorganisation eines Unternehmens binnen kurzer Frist und ohne „Schonzeit“ effektiv führen. Eine ausgeprägte Controlling-und Bilanzierungs-Expertise zur Analyse der operativen Geschäftsentwicklung und Ableitung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen, Financial Modelling-Skills zur Bewertung und Planung strategischer Initiativen sowie Szenarien gehören genauso dazu, wie Führungskompetenz im Umgang mit internen und externen Mitarbeitern bzw. Teams (z.B. PE-Gesellschaft, Unternehmensberatern oder Wirtschaftsprüfern) Hinzu kommt: „Hands-on“-Mentalität ist gefragt! CFOs können sich heutzutage nicht mehr auf breite Stabsabteilungen stützen, denn die Führungsfunktionen von PE-Unternehmen sind traditionell schlank aufgestellt.

Kommunikation ist alles
Fest steht: PE-Investoren sind durch ihr Augenmerk auf die operative Geschäftsentwicklung deutlich detaillierter und umfassender in ihren kommunikativen Anforderungen als andere Finanzierer. Unter ihnen ist es durchaus üblich zu Beginn eines Engagements täglich mit dem CFO zu kommunizieren – weitaus mehr als mit jedem anderen Ansprechpartner, eingeschlossen dem CEO. Darum muss aus Unternehmenssicht gelten: Zu viel Kommunikation gibt es nicht! Denn: Investoren lassen sich nicht gerne überraschen. Ein erfolgreicher CFO ist – neben fachlichen Kompetenzen – im PE-Umfeld darum vor allem auch ein kommunikativer CFO.