Führung beginnt, aber endet nicht mit der Aufgabe der Ziel- und Strategiefindung. Vielmehr gehört es auch zur Führungsaufgabe, die Organisation „in Bewegung zu setzen“, um die Ziele zu erreichen und so die Strategie zum Erfolg zu führen. Führung und Organisation bilden also eine ebenso enge Einheit wie Führung und Strategie. Dieses „in Bewegung setzen“ heißt immer, Menschen für das langfristige Unternehmensziel zu mobilisieren und damit ihre Motivation, ihre Einstellung und ihr Verhalten so zu lenken, dass es der Zielerreichung dient. Wie dies konkret in Unternehmen geschieht, ist von ganz unterschiedlichen Führungselementen abhängig:
1. Die Führungsorganisation als Vehikel für die Strategieumsetzung Anlässe, um die bestehende Führungsorganisation zu überprüfen und weiterzuentwickeln, können sehr unterschiedlich sein: die Unternehmernachfolge, die erforderliche Neubesetzung von wichtigen Führungspositionen, strategische Anpassungsbedarfe des Unternehmens oder schlichtweg ein „schlechtes Bauchgefühl“ der Gesellschafter oder Gremien über die Gesamtentwicklung des Unternehmens.
Die Entwicklung einer „neuen Führungsorganisation“ ist in aller Regel sehr politisch und verlangt daher nicht nur Systematik, sondern auch „Fingerspitzengefühl“. Schließlich wird durch führungsstrukturelle Veränderungen nicht nur die Zukunftsentwicklung von Unternehmen beeinflusst, sondern es werden auch Karrieren gemacht – oder eben blockiert/beendet.
Der Entwicklungsprozess läuft meist in mehreren Interaktionsschleifen mit dem Gesellschafter-/Beiratskreis bzw. auf C-Level-Ebene ab. Auf Basis einer Bestandsaufnahme beginnt die Zukunftsdiskussion. Eine (zunächst möglichst personenunabhängige) „Top- Down Alternativendiskussion“ wird an Hand von zu definierenden Kriterien systematisch bewertet und mit fortschreitendem Entwicklungsprozess in immer detailliertere Strukturen/Fragen heruntergebrochen.
Die entsprechenden horizontalen und vertikalen Besprechungs-/ Koordinationsregeln sind ausgerichtet auf die neue Struktur zu entwickeln. Und ganz besonders wichtig: Die Anforderungsprofile an die Führungskräfte leiten sich ebenfalls aus der Führungsorganisation ab. Mit einem Maßnahmen-, Kommunikations- und Zeitplan endet diese konzeptionelle Aufgabe, bevor mit der Umsetzung einer neuen Führungsorganisation gestartet werden kann.
2. Führungsstil und Unternehmenskultur als Mobilisierungsverstärker Die Führungsstile, die man in der Praxis heute vorfindet, sind immens vielfältig und vielschichtig. Bereichsübergreifende Führungskonflikte sind damit fast schon vorprogrammiert und von EINER Unternehmenskultur kann spätestens dann keine Rede mehr sein.
Statt zum „Motivationsfaktor“ und „Mobilisierungsverstärker“ werden unternehmensübergreifend inkonsistente Führungsstile dann zu „Veränderungsverhinderern“. In diesem Zusammenhang taucht dann auch die Frage nach der „gewünschten Unternehmenskultur“ auf und wer diese eigentlich vorgibt bzw. gestaltet?
Über methodisch valide Kulturanalysen lassen sich einzelne Kulturelemente z. B. in Bezug auf Leistungskultur, Kommunikationskultur, Entscheidungskultur oder Veränderungskultur in den verschiedenen Unternehmensbereichen messen. Darauf aufbauend können individuelle oder organisatorische Maßnahmen gezielt gestaltet werden, so dass Unternehmenskultur und Führungsstil auch wirklich zu Faktoren werden, die Menschen im Hinblick auf das langfristige Unternehmensziel mobilisieren und nicht die Entwicklung des Unternehmens dauerhaft ausbremst. Wie auch immer die kulturelle Erfolgsformel im Einzelfall aussieht: Die zukünftige Entwicklung geht in Richtung von noch mehr Transparenz und Offenheit, stärkerer Kooperation und Partizipation, mehr Kommunikation, dem Teilen von gemeinsamen Wissen und Erfahrungen und noch mehr Professionalität im Einhalten von Spielregeln.
3. Führungsinstrumente und -systeme: Lieber wenige gute als viele schlechte Es mangelt erfahrungsgemäß in den Unternehmen heute nicht an Daten und auch nicht an Instrumenten/ Systemen. Aber wie gut unterstützen sie tatsächlich die Führung bei der Zielerreichung? Im Zweifelsfall empfiehlt es sich, mit einem kritischen Blick von außen die vorhandenen Führungsinstrumente, deren jeweiligen Einsatzfelder sowie deren Aufwand und Nutzen einem Audit zu unterziehen. Je nach Audit-Ergebnis können dann nur punktuelle Anpassungen oder ggf. auch umfassende Neukonzeptionen erforderlich sein.
Wichtig ist immer, dass die Führungsinstrumente maßgeschneidert auf die Branche und das Unternehmen im Hinblick auf die wirklich relevanten KPI ausgerichtet sind, mit den richtigen Planungs-/Reportingstrukturen und -prozessen hinterlegt sind und einem ganzheitlichen klaren Konzept i. S. e. strategisch relevanten Management-Cockpits folgen.
Da immer wieder festzustellen ist, dass auch in gut geführten Unternehmen zu viele oder auch nicht passende Führungsinstrumente isoliert im Einsatz sind, kann man als Fazit festhalten: Lieber hat man weniger und dafür wirklich gute Führungsinstrumente als viele und womöglich auch noch schlechte, die keinen wirklichen Mehrwert für die Motivation und Mobilisierung von Menschen zur langfristigen Zielerreichung des Unternehmens bieten.
4. Führungspersönlichkeit – Manager oder Leader? Die Diskussion, ob Führung erlernt werden kann oder sozusagen eine „natürliche Begabung“ ist, die der eine eben hat und der andere nicht, ist schon sehr alt. Wie auch immer man dazu steht, es ist unumstritten, dass eine Führungspersönlichkeit mehr benötigt als fachliche Kompetenzen. Doch welche Führungspersönlichkeit ist gefragt? Den Typ „Manager“, der organisiert, plant, kontrolliert und in diesem Sinne das Unternehmen verwaltet. Oder der Typ „Leader“, der visionär inspiriert, motiviert und so Kreativität, Innovations- und Schaffenskraft im Unternehmen ankurbelt und zur Gestaltung und Veränderung beiträgt. Aus unserer Sicht verbietet sich ein pauschales Urteil darüber, welcher Typ die „bessere“ Führungspersönlichkeit ist. Die Frage ist vielmehr, wieviel von welchem Ausmaß an Führungspersönlichkeiten braucht ein Unternehmen in seiner ganz spezifischen Branchen- und Unternehmenssituation?
Die jeweilige Persönlichkeit muss zur definierten Führungsorganisation passen, wird mit ihrem Führungsstil maßgeblich die Unternehmenskultur prägen, über den Einsatz von Führungsinstrumenten und -systemen entscheiden und durch das persönliche Verhalten direkt wie indirekt die Menschen beeinflussen und motivieren, um das Unternehmensziel zu erreichen und die Strategie umzusetzen.
5. Change Management als Kernkompetenz der Führung Change Management als „Management des Wandels“ zielt darauf ab, Veränderungen in Organisationen auf das Ziel der jeweiligen Organisation hin auszurichten. Ein Blick in die heutige Unternehmenspraxis zeigt sehr klar, dass angesichts der digitalen Revolution, einer immer internationaler und vernetzter agierenden Welt und angesichts immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, immer mehr Unternehmen eine schnelle Wandelfähigkeit benötigen, um auch morgen noch erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können.
So gesehen muss Change Management zu einem zentralen Erfolgsfaktor und zu einer Kernkompetenz vieler Unternehmen werden. Sich regelmäßig neu zu erfinden ist Aufgabe der Führung, die insofern immer mehr als Synonym von Change Management begriffen werden kann.
Fazit? Wenn Führung, Organisation und Strategie im Dreiklang harmonieren, gelingt die zielorientierte Gestaltung und Veränderung von Unternehmen. Führung hat dabei die Aufgabe Menschen in Bewegung zu setzen und für die definierten Ziele zu mobilisieren. Wesentliche Treiber für eine „erfolgreiche Führung“ sind die „richtige“ Führungsorganisation, der „richtige“ Führungsstil und die dazu passende „richtige“ Unternehmenskultur, der Einsatz der „richtigen“ Führungsinstrumente und -systeme sowie – last but not least – die „richtigen“ Führungspersönlichkeiten.
So unterschiedlich die Antwort darauf auch aussehen mag, was „richtig“ in einer konkreten Unternehmenssituation bedeutet, so kann man doch in der heutigen Praxis eines erkennen: In vielen Branchen und von vielen Unternehmen wird mehr denn je eine hohe Wandlungsfähigkeit verlangt.
Change Management als permanentes Management des Wandels wird damit fast schon zum Synonym von „richtiger Führung“. Der Umkehrschluss ist dann aber genauso zulässig: Wenn Unternehmen nicht erfolgreich sind und scheitern, sind mangelnde Veränderungsfähigkeit und Führungsversagen in aller Regel eine wesentliche Ursache. Es wurde dann „nicht richtig“ geführt.
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Führung ist Management des Wandels
1. Die Führungsorganisation als Vehikel für die Strategieumsetzung
Anlässe, um die bestehende Führungsorganisation zu überprüfen und weiterzuentwickeln, können sehr unterschiedlich sein: die Unternehmernachfolge, die erforderliche Neubesetzung von wichtigen Führungspositionen, strategische Anpassungsbedarfe des Unternehmens oder schlichtweg ein „schlechtes Bauchgefühl“ der Gesellschafter oder Gremien über die Gesamtentwicklung des Unternehmens.
Die Entwicklung einer „neuen Führungsorganisation“ ist in aller Regel sehr politisch und verlangt daher nicht nur Systematik, sondern auch „Fingerspitzengefühl“. Schließlich wird durch führungsstrukturelle Veränderungen nicht nur die Zukunftsentwicklung von Unternehmen beeinflusst, sondern es werden auch Karrieren gemacht – oder eben blockiert/beendet.
Der Entwicklungsprozess läuft meist in mehreren Interaktionsschleifen mit dem Gesellschafter-/Beiratskreis bzw. auf C-Level-Ebene ab. Auf Basis einer Bestandsaufnahme beginnt die Zukunftsdiskussion. Eine (zunächst möglichst personenunabhängige) „Top- Down Alternativendiskussion“ wird an Hand von zu definierenden Kriterien systematisch bewertet und mit fortschreitendem Entwicklungsprozess in immer detailliertere Strukturen/Fragen heruntergebrochen.
Die entsprechenden horizontalen und vertikalen Besprechungs-/ Koordinationsregeln sind ausgerichtet auf die neue Struktur zu entwickeln. Und ganz besonders wichtig: Die Anforderungsprofile an die Führungskräfte leiten sich ebenfalls aus der Führungsorganisation ab. Mit einem Maßnahmen-, Kommunikations- und Zeitplan endet diese konzeptionelle Aufgabe, bevor mit der Umsetzung einer neuen Führungsorganisation gestartet werden kann.
2. Führungsstil und Unternehmenskultur als Mobilisierungsverstärker
Die Führungsstile, die man in der Praxis heute vorfindet, sind immens vielfältig und vielschichtig. Bereichsübergreifende Führungskonflikte sind damit fast schon vorprogrammiert und von EINER Unternehmenskultur kann spätestens dann keine Rede mehr sein.
Statt zum „Motivationsfaktor“ und „Mobilisierungsverstärker“ werden unternehmensübergreifend inkonsistente Führungsstile dann zu „Veränderungsverhinderern“. In diesem Zusammenhang taucht dann auch die Frage nach der „gewünschten Unternehmenskultur“ auf und wer diese eigentlich vorgibt bzw. gestaltet?
Über methodisch valide Kulturanalysen lassen sich einzelne Kulturelemente z. B. in Bezug auf Leistungskultur, Kommunikationskultur, Entscheidungskultur oder Veränderungskultur in den verschiedenen Unternehmensbereichen messen. Darauf aufbauend können individuelle oder organisatorische Maßnahmen gezielt gestaltet werden, so dass Unternehmenskultur und Führungsstil auch wirklich zu Faktoren werden, die Menschen im Hinblick auf das langfristige Unternehmensziel mobilisieren und nicht die Entwicklung des Unternehmens dauerhaft ausbremst.
Wie auch immer die kulturelle Erfolgsformel im Einzelfall aussieht: Die zukünftige Entwicklung geht in Richtung von noch mehr Transparenz und Offenheit, stärkerer Kooperation und Partizipation, mehr Kommunikation, dem Teilen von gemeinsamen Wissen und Erfahrungen und noch mehr Professionalität im Einhalten von Spielregeln.
3. Führungsinstrumente und -systeme: Lieber wenige gute als viele schlechte
Es mangelt erfahrungsgemäß in den Unternehmen heute nicht an Daten und auch nicht an Instrumenten/ Systemen. Aber wie gut unterstützen sie tatsächlich die Führung bei der Zielerreichung? Im Zweifelsfall empfiehlt es sich, mit einem kritischen Blick von außen die vorhandenen Führungsinstrumente, deren jeweiligen Einsatzfelder sowie deren Aufwand und Nutzen einem Audit zu unterziehen. Je nach Audit-Ergebnis können dann nur punktuelle Anpassungen oder ggf. auch umfassende Neukonzeptionen erforderlich sein.
Wichtig ist immer, dass die Führungsinstrumente maßgeschneidert auf die Branche und das Unternehmen im Hinblick auf die wirklich relevanten KPI ausgerichtet sind, mit den richtigen Planungs-/Reportingstrukturen und -prozessen hinterlegt sind und einem ganzheitlichen klaren Konzept i. S. e. strategisch relevanten Management-Cockpits folgen.
Da immer wieder festzustellen ist, dass auch in gut geführten Unternehmen zu viele oder auch nicht passende Führungsinstrumente isoliert im Einsatz sind, kann man als Fazit festhalten: Lieber hat man weniger und dafür wirklich gute Führungsinstrumente als viele und womöglich auch noch schlechte, die keinen wirklichen Mehrwert für die Motivation und Mobilisierung von Menschen zur langfristigen Zielerreichung des Unternehmens bieten.
4. Führungspersönlichkeit – Manager oder Leader?
Die Diskussion, ob Führung erlernt werden kann oder sozusagen eine „natürliche Begabung“ ist, die der eine eben hat und der andere nicht, ist schon sehr alt. Wie auch immer man dazu steht, es ist unumstritten, dass eine Führungspersönlichkeit mehr benötigt als fachliche Kompetenzen. Doch welche Führungspersönlichkeit ist gefragt?
Den Typ „Manager“, der organisiert, plant, kontrolliert und in diesem Sinne das Unternehmen verwaltet. Oder der Typ „Leader“, der visionär inspiriert, motiviert und so Kreativität, Innovations- und Schaffenskraft im Unternehmen ankurbelt und zur Gestaltung und Veränderung beiträgt. Aus unserer Sicht verbietet sich ein pauschales Urteil darüber, welcher Typ die „bessere“ Führungspersönlichkeit ist. Die Frage ist vielmehr, wieviel von welchem Ausmaß an Führungspersönlichkeiten braucht ein Unternehmen in seiner ganz spezifischen Branchen- und Unternehmenssituation?
Die jeweilige Persönlichkeit muss zur definierten Führungsorganisation passen, wird mit ihrem Führungsstil maßgeblich die Unternehmenskultur prägen, über den Einsatz von Führungsinstrumenten und -systemen entscheiden und durch das persönliche Verhalten direkt wie indirekt die Menschen beeinflussen und motivieren, um das Unternehmensziel zu erreichen und die Strategie umzusetzen.
5. Change Management als Kernkompetenz der Führung
Change Management als „Management des Wandels“ zielt darauf ab, Veränderungen in Organisationen auf das Ziel der jeweiligen Organisation hin auszurichten. Ein Blick in die heutige Unternehmenspraxis zeigt sehr klar, dass angesichts der digitalen Revolution, einer immer internationaler und vernetzter agierenden Welt und angesichts immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, immer mehr Unternehmen eine schnelle Wandelfähigkeit benötigen, um auch morgen noch erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können.
So gesehen muss Change Management zu einem zentralen Erfolgsfaktor und zu einer Kernkompetenz vieler Unternehmen werden. Sich regelmäßig neu zu erfinden ist Aufgabe der Führung, die insofern immer mehr als Synonym von Change Management begriffen werden kann.
Fazit? Wenn Führung, Organisation und Strategie im Dreiklang harmonieren, gelingt die zielorientierte Gestaltung und Veränderung von Unternehmen. Führung hat dabei die Aufgabe Menschen in Bewegung zu setzen und für die definierten Ziele zu mobilisieren.
Wesentliche Treiber für eine „erfolgreiche Führung“ sind die „richtige“ Führungsorganisation, der „richtige“ Führungsstil und die dazu passende „richtige“ Unternehmenskultur, der Einsatz der „richtigen“ Führungsinstrumente und -systeme sowie – last but not least – die „richtigen“ Führungspersönlichkeiten.
So unterschiedlich die Antwort darauf auch aussehen mag, was „richtig“ in einer konkreten Unternehmenssituation bedeutet, so kann man doch in der heutigen Praxis eines erkennen: In vielen Branchen und von vielen Unternehmen wird mehr denn je eine hohe Wandlungsfähigkeit verlangt.
Change Management als permanentes Management des Wandels wird damit fast schon zum Synonym von „richtiger Führung“. Der Umkehrschluss ist dann aber genauso zulässig: Wenn Unternehmen nicht erfolgreich sind und scheitern, sind mangelnde Veränderungsfähigkeit und Führungsversagen in aller Regel eine wesentliche Ursache. Es wurde dann „nicht richtig“ geführt.