Die Tyrannei von Einzelprojekten: Der Weg zur Digitalisierungs-Roadmap im Einklang mit der Unternehmensstrategie

Die Tyrannei der kleinen Entscheidungen ist ein vielbesprochenes Phänomen, entwickelt vom amerikanischen Ökonom Alfred E. Kahn. Es beschreibt, wie eine Vielzahl von vernünftigen Einzelentscheidungen, die individuell betrachtet klein und wenig bedeutend sind, in ihrer Gesamtheit zu einem unvernünftigen Ergebnis führen. Kahn beschreibt das Phänomen als häufige Ursache marktwirtschaftlichen Versagens und führt als Beispiel eine lahmgelegte Eisenbahnlinie in Ithaka an. Dort haben viele einzelne Entscheidungen der Bewohnerinnen und Bewohner für das Auto und gegen die Eisenbahn die Eisenbahnanbindung am Ende überflüssig gemacht, den Ort dadurch aber strukturell geschwächt.

Das Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten, insbesondere in der Herausforderung einer Vielzahl von Projekten und Initiativen, die digitale Transformation umzusetzen. Häufig ist das Zielbild der digitalen Transformation für das Unternehmen eindeutig und präsent, der gewünschte Erfolg in der Operationalisierung stellt sich jedoch nicht ein. In der Umsetzung definieren die einzelnen Funktionsbereiche digitale Projekte, die individuell betrachtet sinnvoll sind, in der Summe der Projekte allerdings nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Kurzum stellt sich die Frage: Kann ein Unternehmen mit dem aktuellen Projektportfolio erfolgreich transformieren oder ist das Unternehmen gefangen in der Tyrannei von Einzelprojekten?

Situationen, die wir in Unternehmen vorfinden

• Vielzahl digitaler Projekte, die nicht in-Time und in-Budget abgeschlossen werden
  
• Fehlende Governance zur Steuerung des Projektportfolios, sodass die IT-Organisation im Wesentlichen mit Firefighting beschäftigt ist
  
• Unterschiede in Eigen- und Fremdbild der IT-Organisation als Supply-Demand Organisation oder als Business Innovator 
  
  

Ein Unternehmen kann sich aus dieser Situation nur befreien, wenn es die notwendige Transparenz schafft, Projekte clustert, bewertet und priorisiert.1. Schritt Transparenz: Welche digitalen Projekte existieren im Unternehmen?
Um Transparenz über die Ist-Situation herzustellen, bedarf es der strukturierten Aufnahme und Clusterung der Projekte aus den einzelnen Funktionsbereichen. Oftmals werden kleine Einzelinitiativen, System-Changes oder Release-Updates als Digitale Projekte bezeichnet, bedürfen aber eines anderen Umgangs als digitalstrategische Transformationsprojekte. Beispiele für die Kategorien der Clusterung sind (1) die strategische Relevanz im Kontext der übergeordneten Strategie, (2) prozessuale Effizienz, (3) qualitative Produktverbesserung, (4) kundenzentrierter Service oder (5) der monetäre und kapazitative Aufwand sowie Risiken in der Umsetzung der Projekte. Darüber hinaus berücksichtigt die Bewertung von Projekten in der Ist-Situation häufig nur Kosten, weniger häufig den dahinterliegenden Aufwand von Kapazitäten in der Umsetzung und sehr selten die zu erwartenden Geschäftspotenziale.
Das Priorisieren, Zusammenführen oder Beenden von (Ballast-)Projekten ist so unmöglich und damit auch die gesamtheitliche Orchestrierung der Projekte in einer Digitalisierungs-Roadmap – dann in bearbeitbarem Umfang. Der Tyrannei der Einzelprojekte wird somit durch Transparenz und Priorisierung Zügel angelegt.
 
2. Schritt Konsistenz: Welche Projekte sind für die digitale Transformation notwendig?
Die Aufnahme der Projekte macht eine detaillierte Inside-Out Perspektive im Kontext der Strategie möglich. Auf Basis der entstandenen Transparenz kann die Inside-Out Perspektive nun erstmals mit den Marktentwicklungen (ergänzend zur Strategie und aus Sicht digitaler Technologien und Tools) abgeglichen werden.
Im Ergebnis werden so die strategischen Whitespots des Projektportfolios und der Digitalisierungs-Roadmap sichtbar. Die Bewertung von Marktentwicklungen (Outside-In) bezieht brancheninterne und branchenfremde Technologieentwicklungen mit ein, Makrotrends im Kundenverhalten sowie signifikante Kapitalflüsse in Startups als Frühindikator zu erwartender Transformationen.

Im Ergebnis vervielfacht die transparente Herleitung und Kommunikation der Projektnotwendigkeiten die Akzeptanz der entstehenden Digitalisierungs-Roadmap und befeuert den Umsetzungserfolg.

3. Schritt Konzeption: Wie sieht eine effiziente und effektive Digitalisierungs-Roadmap aus?
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die richtige Rhythmik in der Einsteuerung und Bearbeitung von Projekten, um deren Umsetzung sicherzustellen. Steuerungselemente dafür sind ausgewiesene Phasen im Jahr, in denen Projekte beantragt und aufgesetzt werden können, während in „Frozen Zones“ die Kapazitäten ausschließlich dem Projektfortschritt vorbehalten sind. Verantwortlich für den „Drumbeat“ ist ein ausgewiesenes Digital Board, in dem die Funktionsbereiche zusammenkommen und gemeinsam Entscheidungen treffen.

Zur Rhythmik gehört auch, die Kapazitäten in der IT effektiv einzusetzen und dazu nicht nur die Anzahl von FTEs zu berücksichtigen, sondern auch deren Umsetzungskompetenz und Verfügbarkeit für Projekte. Dafür sind Stabilität in der Projektplanung und Ressourcenzuordnung durch obengenannte Frozen Zones essenziell. Die Fixierung schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung und damit effektive Kontrolle über den Projekterfolg inklusive Kosten und Nutzen.

Fazit
Digitale Transformationen werden immer mit schwierigen Projekten, Unabsehbarkeiten und Abhängigkeiten verbunden sein. Deshalb ist es für die Organisation ein stetiger Prozess in Planung und Fortschrittsmessung. Der Erfolg hängt von einigen wenigen Faktoren ab. Projekte rigoros verwalten, der digitalen Transformation die wichtige Top-Management Attention geben, nach Business Value steuern, ein starkes Digital Board einführen, eine Stage Gate Methodik über Frozen Zones definieren, Tools und Daten zur Steuerung des Portfolios nutzen – so werden die Initiativen auf Kurs gehalten und die Tyrannei der Einzelprojekte hat ein Ende.