W&P Kommentar
München, 22.02.2022

Post-Merger-Integration: Synergie- und Werthebel heben in der NewCo

Ein Kommentar von Dr. Stephan Hundertmark, Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Dr. Stephan Hundertmark
Partner 

Es zeichnete sich bereits früh ab, dass 2021 ein Rekordjahr der M&A-Aktivitäten wird. Der reguläre Deal-Flow wurde durch im Corona-Jahr 2020 zurückgestellte Transaktionen und Deals befeuert. Bemerkenswert ist, dass dies nicht nur ein spannendes Jahr für PE-Fonds und andere Finanzinvestoren bedeutet – immer mehr Familienunternehmen nutzen ihre Liquiditätslage, um ihre Strategie durch M&A-Investitionen zu unterstützen.

Die Rahmenhandlung definiert die PMI-Ziele Damit ein Zukauf jedoch nicht nur zur Addition von Umsatz und/oder Kosten wird, sondern Synergien und Wachstumspotenziale wirksam werden, sind bereits in der Akquisitionsphase zentrale Leitplanken für die Post-Merger-Integration zu definieren. Dabei sind insbesondere der Integrationskontext und die zu erreichenden Ziele mit der Akquisition zu definieren (siehe Abb.).
Idealerweise werden diese Vorgaben auch schon in der Due Diligence-Phase mit einer entsprechenden Prüfung auf Umsetzbarkeit und Werthaltigkeit berücksichtigt. Spätestens aber nach dem Closing wird es dann Ernst, und ein Konzept zur Post-Merger-Integration ist zügig zu erstellen und umzusetzen. Inhaltlich gibt es dann zwei Ansatzpunkte als Gegenstand des PMI-Konzepts: die Strategie-Integration und die Ausgestaltung des zukünftigen, integrierten Target Operating Models (TOM). Hier setzt auch das PMI Framework von W&P an, um einen individuell zugeschnittenen Prozess zu starten und zu einer erfolgreichen Umsetzung zu bringen.

Strategie-Integration
Die Integration der Strategie hat die Definition der künftigen Geschäftsfelder, die Positionierung des Leistungsangebots darin sowie dessen Verankerung in der Unternehmensorganisation der künftigen NewCo. zum Inhalt. Es geht also um das große Zielbild. Bei einer strategischen Add-on-Akquisition kann dies „nur“ ein weiterer Ländermarkt sein, bei einem Buy-and-Build Ansatz aber auch ein neues, integriertes Leistungsangebot, mit dem neue Zielgruppen adressiert werden. Vollständig ist das Konzept zur Strategie-Integration, wenn auch die organisatorischen Leitplanken definiert sind. Hier reicht die Spanne von der Abgrenzung eigenständiger strategischer Geschäftsfelder bis zur vollständigen Integration in eine gemeinsame Organisation mit Marktbearbeitung und Leistungserstellung.

Integration des Target Operating Model (TOM)
Mit den Vorgaben aus dem Integrationskontext und der Strategie-Integration wird die künftige funktionale Aufstellung und die zugrunde liegende Prozesslandschaft mit deren Abbildung in der Wertschöpfung in Daten und Systemen konzipiert. Oder anders: die TOM-Integration.

Mit Blick auf Vertrieb und Marketing sind dies in Abhängigkeit von neuen Zielgruppen, einer regionalen Expansion oder der möglichen Vergrößerung des share of-wallets durch Sortimentserweiterungen notwendige, wertschöpfende Anpassungen. Folgende Leitfragen helfen hier bei der PMI-Konzeption des zukünftigen TOM:
  • Wie gestaltet sich die zukünftige Vertriebsorganisation?
  • Wie werden Rollen und Verantwortlichkeiten der beiden zu integrierenden Unternehmen neu definiert und welche Veränderungen ergeben sich daraus für die beiden Bestandsorganisationen?
  • Wie wird das Marketing auf neue Zielgruppen oder ein verändertes Leistungsangebot ausgerichtet?
  • Welche neuen Touchpoints ergeben sich in der Customer Journey und mit welchen Tools kann ein sinnvolles Datenmodell entlang des Sales Funnel gepflegt und genutzt werden? 

Mit der Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios aus der Unternehmensintegration ergeben sich auch hier notwendige Veränderungen, die zu folgenden Gestaltungsaufgaben führen:
  • Welche Kannibalisierungseffekte, Cross- und Upselling-Potenziale bietet das neue Lösungsportfolio?
  • Was sind die Kernkompetenzen des sich ergebenden Unternehmens. Welche Make-or-buy-Entscheidungen resultieren daraus?
  • Wo und vom wem werden diese wichtigen Entscheidungen künftig getroffen?
  • Wie kann eine Gleichteilstrategie sowie ein gemeinsamer strategischer Einkauf und gemeinsames Lieferantenmanagement Kosten senken und Komplexität reduzieren? Für die Neuaufstellung der künftigen NewCo. ist auf der nächsten Ebene eine systematische Integration der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig. Gerade bei der Verfolgung von ambitionierten Synergie- und Kostenzielen, liegt hier ein Schwerpunkt der TOM Integration.
  • Welche Aufbauorganisation ist für die Leistungserstellung gemäß der definierten Strategie geeignet, wo existieren zukünftig z. B. shared oder dedicated services?
  • Welche personelle Ausstattung ist für die Funktionen notwendig? W Können bestehende Prozesse von einem der Unternehmen (Best Practices) übernommen werden oder sind die Prozesse neu zu definieren/zu optimieren?

Spätestens hier geht es dann auch um die persönliche Perspektive von Mitarbeitenden, wobei eine offene und transparente Kommunikation immer hilft, Friktionen und Konflikte aus dem notwendigen Change zu minimieren.
  • Welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich für die Mitarbeitenden?
  • Wie können Incentivierungssysteme harmonisiert werden?
  • Welche kulturellen Veränderungen kommen auf die Mitarbeitenden zu? 

Auf der letzten Ebene geht es dann um die Integration im „Maschinenraum“ des Unternehmens mit der Wertschöpfung, dem Datenmanagement und Systemen. Neben der Leistungstiefe von Back-End-Funktionen wie Produktion und Logistik, sind es vor allem effiziente und hochgradig automatisierte Prozesse, die über den Grad der Wertsteigerung für die NewCo. entscheiden. Das Ziel ist dabei, auch Daten so nutzbar zu machen, dass Prozesse weitestgehend standardisiert ablaufen können und Daten zugleich als Informationen in der Unternehmenssteuerung genutzt werden können.

Fazit
Wenn in wenigen Wochen nach dem Closing das PMI-Konzept für die Integration der Strategie und die Ausgestaltung des Target Operating Models feststeht, muss eine schnelle und konsequente Umsetzung erfolgen. Agile 100-Tage-Programme, für die die notwendigen Integrationsschritte mittels OKR definiert werden, sind dann der Schlüssel für eine nachhaltige Integration und Erreichung der mit der Akquisition verfolgten unternehmerischen Ziele. Dabei helfen in jedem Fall auch ein umfangreiches methodisches Toolset und Best-Practice-Beispiele, um individuell, effizient und auf Augenhöhe die Herausforderung PMI professionell zu steuern.
 
Ihr Kontakt
Dr. Stephan Hundertmark
Partner
 
Telefon
+49 89 / 286 23 270

Fax
+49 89 / 286 23 284

 
Kontaktieren Sie uns
 
Themenrelevante Inhalte
Die allgemeine Wirtschaftslage nach der Finanzkrise 2009? Stabil. Doch in der jüngeren Vergangenheit machte sich...
mehr
Mit dem Green Deal für Europa entwickelt sich ein Geschwindigkeitswettbewerb in der Kunststoffindustrie in allen...
mehr
Jahrelang war Globalisierung der zentrale Begriff, unter dem alles subsumiert wurde, was mit überregionaler...
mehr
Eine Service-Studie von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) bestätigt: „Service-Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen...
mehr
Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geopolitscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitionen sowie anderer...
mehr
Wachstum im Heimatmarkt – der in der Regel 40 bis 60 % des Umsatzes ausmacht – wird zunehmend aufwendiger, so dass die...
mehr
Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy 2030+“ führt W&P eine branchenübergreifende Impulsstudie im...
mehr




Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Webseite. Mit der Nutzung unserer Webseite erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.