W&P Kommentar
München, 04.06.2020

Zentralisierung der Organisation: Erfolgsfaktor in der Krise?

Kommentar von Philipp P. Prechtl, Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Philipp P. Prechtl
Mitglied der Geschäftsleitung 

Die Ablösung der Doppelspitze durch ein klassisches CEO-Modell bei einem prominenten deutschen DAX-Konzern mitten in der Krise bestätigt ein bekanntes Bild: Fast reflexartig greifen Unternehmen in Krisenzeiten zum Mittel der Zentralisierung, um die Entscheidungsgewalt stärker an die Zentrale zu ziehen, die Fäden des Handelns in die Hand zu bekommen und damit auch Kostenstrukturen direkter beeinflussen zu können.

Doch die Zentralisierung ist nicht der einzige richtige und entscheidende organisatorische Hebel in Zeiten der Krise. Vielmehr gilt es auch Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen durch eine Überprüfung der Overhead-Strukturen zu vereinfachen – gerade um die Skalierbarkeit des Geschäfts nach der Krise sicherzustellen.

Zentralisierungsgrad als Erfolgsfaktor in der Krise
Typischerweise ist eine zentralisierte Führung eher in hierarchisch organisierten Unternehmen mit einem hohen Streben nach maximaler Effizienz, durch Standardisierung von Prozessen und Entscheidungen, zu finden. Bei dezentral geführten Unternehmen dagegen stehen die Flexibilität der Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften u. ä. eigene Entscheidungen treffen zu können im Fokus. Dabei gibt es kein grundsätzliches besser oder schlechter. Es liegt in der Natur der Sache, dass beide Ausprägungen ihre Vor- und Nachteile mit sich bringen, die jedes Unternehmen für sich anders interpretiert und in die Umsetzung einbringt.

Doch gerade in Krisenzeiten erscheint der Weg zur Zentralisierung für viele auch bisher dezentral geführte Unternehmen ein beliebtes Instrument. Die ist intuitiv nachvollziehbar, da damit die Entscheidungsgewalt sowie die Geschwindigkeit und Effizienz von Entscheidungen eindeutig gesteigert werden, was ein unzweifelhafter Vorteil in der Krise sein kann. Aus der Erfahrung von W&P ist der Weg durch und aus einer Krise wie der aktuellen jedoch von verschiedenen Phasen gekennzeichnet. Zunächst geht es möglicherweise darum, das Überleben des Unternehmens kurzfristig abzusichern. In diesen Zeiten gilt es Liquidität zu sichern und Verluste zu minimieren. Und gerade in dieser Phase wird eine Zentralisierung der Entscheidungen auch schnelle Wirkung zeigen können und erscheint sinnvoll.

Ist diese akute Phase erfolgreich durchlaufen, ist aber vielmehr die Frage der nachhaltigen Zukunftssicherung zu stellen – es geht um die Redimensionierung des Unternehmens im Sinne von Positionierung, Volumen und Strukturen. Daran schließt sich eine erforderliche Transformation, möglicherweise in Verbindung mit einer Neukonfiguration des Geschäftsmodells an. Es geht also um die Frage, wie das Geschäft in und zum Ende einer Krise hin wieder skalierbar gemacht werden kann. Und genau hier kann die kurzfristige, starke Zentralisierung ihre Nachteile offenbaren. Denn für eine erfolgreiche Redimensionierung und Transformation bedarf es der erforderlichen Markt- und Kundennähe – bei manchen Unternehmen mehr, bei anderen weniger. Insofern ist es zu einseitig, die Zentralisierung als das Mittel der Wahl in und durch Krisenzeiten zu bezeichnen. Vielmehr zeigt es in den akuten Phasen der Überlebenssicherung seine Stärken, aber in den späteren Phasen der Krise auch seine Schwächen und Limitationen.

Kosteneffizienz durch reduzierten Overhead
Geht es bei den Motiven der Zentralisierung vor allem darum, nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig Kosten zu senken und Entscheidungen zu beschleunigen, so kann und muss auch eine systematische Überprüfung des Overheads und der entsprechenden Prozesse im Rahmen der Redimensionierung dazu beitragen – auch ohne eine erzwungene, stark zentralisierte Führung. Damit ist nicht nur der Overhead im Sinne der klassischen Management- und Support-Funktionen gemeint, sondern auch die planenden und steuernden Funktionen in den primären Prozessen PLM, SCM und CRM.

In Bezug auf diese Funktionen haben viele Unternehmen in den vergangenen, sehr erfolgreichen Jahren Stellen aufgebaut und damit Kosten und Komplexität der Abläufe deutlich gesteigert. Nicht aus Selbstzweck natürlich, sondern aufgrund einer starken Wachstums- und Internationalisierungsorientierung. Und gerade im Rahmen einer umfassenden Redimensionierung des Geschäfts in der Krise sollten diese Strukturen nun einer systematischen Überprüfung unterzogen werden. Denn damit können die initialen, gewünschten Effekte der Zentralisierung, auch über die akute Krisenzeit hinaus, gehoben werden – und das, ohne die dringend erforderliche Nähe zum Markt und Kunden dauerhaft zu riskieren.

Fazit
Zentralisierung und klare Führungsstrukturen sind im Rahmen einer akuten Krise ein probates und wirkungsvolles Mittel um schnell Entscheidungen treffen und durchsetzen zu können. Jedoch ist es nicht für jedes Unternehmen als sinnvoll zu erachten auch nach dieser akuten Phase an einem streng zentralisierten Prinzip festzuhalten. Denn es geht auch darum, die Skalierung des Unternehmens zum Ende der Krise wieder sicherzustellen. Sollen in dieser späteren Krisenphase Kosten und Effizienzpotenziale gehoben werden, empfiehlt sich stattdessen eine Überprüfung der Overheadstrukturen und -prozesse.
 
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