Kapazitäten muss man sich leisten und auslasten können – so die Regel in der Prozessindustrie!
Dr. Stephan Hundertmark
Partner
Mit ihrer hohen Anlagenintensität ist der zentrale Erfolgshebel in der Prozessindustrie die Auslastungssteuerung. In guten Zeiten reicht dazu meist die einfache Formel, unausgeschöpfte Kapazitäten mit DB-positiven Produkten zu füllen, da diese sämtlich zur Gemeinkostendeckung und dadurch zur Verbesserung des Ergebnisses beitragen.
In Krisenzeiten mit enger werdenden Märkten ist dies offenkundig schwierig. Wer jetzt nicht handelt, den können vorhandene Kostenstrukturen und eine unzureichende Auslastung schnell in eine Ergebniskrise und perspektivisch in die Insolvenz führen. Die kurzfristige Liquiditätssicherung, die zur Zeit das Management fordert, reicht dafür nicht. Daher lautet für viele Manager aktuell die Aufgabenstellung bereits im ramp-down eine schnelle und harte Redimensionierung des Unternehmens anzustoßen, um so die Zukunftsfähigkeit nach dem ramp-up in einer längeren globalen Rezession zu sichern.
Mit der Frage zur Anpassung der Kapazitäten ist zugleich die Frage nach dem profitmaximalen Produktprogramm verknüpft. Sicher dazu ist: schlichte DB-Betrachtungen sind für den Fall nicht mehr ausreichend. Welche Produktionslinien für welche Produkte auf welche Mengengerüste angepasst werden müssen, ist zwar keine triviale Frage, aber eine die mit Systematik und auf der notwendigen Granularitätsebene belastbar und schnell beantwortet werden kann.
Startpunkt ist die Segmentierung des Geschäfts und die Bildung von Segmentszenarien für das Umsatzniveau 2021+. Über resultierende Mengengerüste werden dann Kapazitäten in den Anlagen und Produktionslinien bestimmt, mitsamt dem zugehörigen Produktprogramm. Aus diesen Szenarien ergibt sich notwendigerweise eine Engpassoptimierung für die Produktionskapazitäten.
Zur Bestimmung welche Produkte künftig produziert werden sollen, ist die zentrale Entscheidungs- und Erfolgsgröße der „Wertbeitrag je Anlagenstunde“. Diese ergibt sich als Produkt aus der spezifischen Ausbringungsmenge pro Zeit und dem Produkterfolg auf Vollkostenbasis. Der Optimierungsalgorithmus zur Engpasssteuerung lautet dann, die redimensionierten Kapazitäten mit den Produkten auszulasten, die den größten Wertbeitrag je Anlagenstunde liefern. Ergebnis sind zusätzliche Effekte zur kurzfristigen Komplexitätsreduktion und zur langfristigen Komplexitätsbeherrschung mit einem profitmaximalen Produktprogramm.
Zuletzt kommt mit der Prozessorientierung ein elementarer Baustein für eine erfolgreiche Redimensionierung des Unternehmens zum Tragen. Diese ist als valide Prozesskostenrechnung, die auch Gemeinkosten unterhalb des Deckungsbeitrags verursachungsrecht den Produkten zurechnet, die Grundlage zur Bestimmung des Produkterfolgs. Vorhandene Aufschlagskalkulationen sind dazu meist unvollständig und aller Erfahrung nach zu ungenau. Ebenso braucht es die Prozessorientierung und -optimierung, da die Effizienz und Skalierungseffekte im künftigen geringeren Geschäftsvolumen höher sein müssen als heute. Hier zeigt sich grundsätzlich, je digitaler das Unternehmen in seinen Prozessen und Abläufen ist, desto leistungsfähiger und reagibler ist bzw. wird es auch in Krisenzeiten!
Mit einem interdisziplinären Team aus Branchen-, Finanzierungs-, Supply-Chain- und Restrukturierungsexperten helfen wir Ihnen, den „Corona-Effekt“ für Ihr Unternehmen beherrschbar zu machen und die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern. Für die beschriebene Vorgehensweise haben wir nicht nur konzeptionelle Ansätze, sondern setzen diese auch seit vielen Jahren erfolgreich in der Praxis ein. Sprechen Sie mit uns.
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Kapazitäten muss man sich leisten und auslasten können – so die Regel in der Prozessindustrie!
In Krisenzeiten mit enger werdenden Märkten ist dies offenkundig schwierig. Wer jetzt nicht handelt, den können vorhandene Kostenstrukturen und eine unzureichende Auslastung schnell in eine Ergebniskrise und perspektivisch in die Insolvenz führen. Die kurzfristige Liquiditätssicherung, die zur Zeit das Management fordert, reicht dafür nicht. Daher lautet für viele Manager aktuell die Aufgabenstellung bereits im ramp-down eine schnelle und harte Redimensionierung des Unternehmens anzustoßen, um so die Zukunftsfähigkeit nach dem ramp-up in einer längeren globalen Rezession zu sichern.
Mit der Frage zur Anpassung der Kapazitäten ist zugleich die Frage nach dem profitmaximalen Produktprogramm verknüpft. Sicher dazu ist: schlichte DB-Betrachtungen sind für den Fall nicht mehr ausreichend. Welche Produktionslinien für welche Produkte auf welche Mengengerüste angepasst werden müssen, ist zwar keine triviale Frage, aber eine die mit Systematik und auf der notwendigen Granularitätsebene belastbar und schnell beantwortet werden kann.
Startpunkt ist die Segmentierung des Geschäfts und die Bildung von Segmentszenarien für das Umsatzniveau 2021+. Über resultierende Mengengerüste werden dann Kapazitäten in den Anlagen und Produktionslinien bestimmt, mitsamt dem zugehörigen Produktprogramm. Aus diesen Szenarien ergibt sich notwendigerweise eine Engpassoptimierung für die Produktionskapazitäten.
Zur Bestimmung welche Produkte künftig produziert werden sollen, ist die zentrale Entscheidungs- und Erfolgsgröße der „Wertbeitrag je Anlagenstunde“. Diese ergibt sich als Produkt aus der spezifischen Ausbringungsmenge pro Zeit und dem Produkterfolg auf Vollkostenbasis. Der Optimierungsalgorithmus zur Engpasssteuerung lautet dann, die redimensionierten Kapazitäten mit den Produkten auszulasten, die den größten Wertbeitrag je Anlagenstunde liefern. Ergebnis sind zusätzliche Effekte zur kurzfristigen Komplexitätsreduktion und zur langfristigen Komplexitätsbeherrschung mit einem profitmaximalen Produktprogramm.
Zuletzt kommt mit der Prozessorientierung ein elementarer Baustein für eine erfolgreiche Redimensionierung des Unternehmens zum Tragen. Diese ist als valide Prozesskostenrechnung, die auch Gemeinkosten unterhalb des Deckungsbeitrags verursachungsrecht den Produkten zurechnet, die Grundlage zur Bestimmung des Produkterfolgs. Vorhandene Aufschlagskalkulationen sind dazu meist unvollständig und aller Erfahrung nach zu ungenau. Ebenso braucht es die Prozessorientierung und -optimierung, da die Effizienz und Skalierungseffekte im künftigen geringeren Geschäftsvolumen höher sein müssen als heute. Hier zeigt sich grundsätzlich, je digitaler das Unternehmen in seinen Prozessen und Abläufen ist, desto leistungsfähiger und reagibler ist bzw. wird es auch in Krisenzeiten!
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