Lassen sich Einflussfaktoren auf "die Zukunft" in einem Rechenmodell abbilden und exakt quantifizieren? Kaum. Denn dann wären die jüngsten "Zukunftsschocks" berechenbar gewesen und hätten uns nicht so überrascht. Heute führen kürzere Produktlebenszyklen, sich verändernde Branchengrenzen, schnellere Diffusion von Innovationen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen, sowie dynamische Nachfragezyklen nicht nur zu Herausforderungen in der Zukunft - vielmehr haben sie ihren Ursprung in der Gegenwart. Dies bedeutet: Die Zukunft hat bereits begonnen! Es ist höchste Zeit, sich mit der Entwicklung und Auswirkung unternehmensspezifisch zu beschäftigen.

Die Zukunft ist durchaus in einem Modell aus quantitativen und qualitativen Faktoren beschreibbar. Dabei gibt es nicht die "eine Zukunft", sondern mögliche, alternative Zukunftswelten, die sich signifikant unterscheiden. Die Unterschiede liegen häufig in der Eintrittswahrscheinlichkeit der alternativen Zukunftsszenarien. Zukunft hat bekanntermaßen auch eine Zeitdimension die, verbunden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, den Aktions- und Reaktionsspielraum definiert: Geht es um die nähere Zukunft, also die nächsten 12 bis 24 Monate, um die weitere, also 3 bis 5 Jahre, oder um die ferne Zukunft, also die nächsten 2 bis 3 Jahrzehnte?

Zukunfts-Management - das erfordert Systematik, Kreativität und Offenheit von jeder Unternehmensführung. Die ideale Plattform dafür: Eine "Zukunftswerkstatt". Eine Plattform, die sich ganz bewusst von der traditionellen Vorgehensweise der strategischen Planung löst, die ihren Fokus auf die Weiterentwicklung des Unternehmens legt und Inhalte und Methoden mit dem Innovationsmanagement verknüpft. Schrittweise kann hier eine relevante Zukunft mit entsprechenden Strategien und Innovationen antizipiert werden - und die "Geschäfte von morgen" entstehen:

Schritt 1: Unternehmensrelevante Megatrends werden identifiziert - denn nicht jeder, wie zum Beispiel die digitale Transformation, die Urbanisierung, die neue Mobilität oder die Verschmelzung von Technologien ist auch für jedes Unternehmen relevant.

Schritt 2: Die Auswirkungen der unternehmensspezifischen Megatrends auf Produkte, Leistungen, Wertschöpfungskette, Vermarktung aber auch Unternehmenskonfiguration und Geschäftsmodel müssen überprüft werden.

Schritt 3: Alle Ergebnisse aus dem Erkenntnis-, Bewertungs- und Gestaltungsprozess des Zukunftsmanagements werden zusammengeführt. Dazu gehören

• die Definition von Suchfeldern für neue Geschäfte und tragfähige Innovationen aus dem Foresight-System,
• die Bewertung von Zukunftsmärkten im Hinblick auf quantifizierte Nutzenpotentiale zukünftiger Kunden und Verwender,
• die Auswahl robuster Alternativen für die Veränderung des Geschäftsmodells einschließlich der Entwicklung zukünftig notwendiger Fähigkeiten und Kernkompetenzen, die zum relevanten Zukunftszeitpunkt vorhanden sein müssen und Strategien für deren Erwerb (make or buy),
• sowie die Ausgestaltung der Innovationsstrategie für die Entwicklung der Produkte und Leistungen für morgen und übermorgen.

Wer diese Schritte nicht geht, wer in der Gegenwart verharrt, der wird nicht innovieren - und in der Zukunft marginalisiert. Für das Topmanagement gilt deshalb hat mehr denn je: Mehr antizipieren und gestalten, weniger verwalten!



Für weitere Informationen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.