Alle Verantwortlichen in Unternehmen müssen täglich Entscheidungen treffen, müssen entsprechende Maßnahmen aufsetzen und ihre Umsetzung sicherstellen; je schneller, nachhaltiger und konsequenter, desto besser – unabhängig davon, ob es sich um strategische oder um operative Entscheidungen handelt. Dies erfolgt unter Einbeziehung der Betroffenen – auf Basis von Fakten, oder? Doch: Wie so oft liegt der Teufel im Detail – und in der Sichtweise. CEO, CSO, CTO, COO – jeder hat seine eigene Sicht der Dinge und damit seine „eigene Wahrheit“. Unterschiedliche Perspektiven, Auswertungen, Verdichtungen und damit unterschiedliche Fakten zu eigentlich gleichen Daten sind die Folge. Und egal ob Vertrieb, Operations oder Finanzbereich: Jeder wird an unterschiedlichen Zielen gemessen, jeder hat eigene Werte und Motive. Die Folge: Viele unfruchtbare Diskussionen und „Nicht-Entscheidungen“ im Management bzw. zwischen Management und Gesellschaftern.

Dies macht gerade der Nachfolgegeneration in Familienunternehmen oft den Einstieg schwer. In einem solchen Umfeld erfordern Entscheidungen viel Erfahrung. Man muss die Sichten, Ziele und Motive, den Sinn und Zweck der Aussagen kennen, um sie richtig zu bewerten – und letztendlich im Kontext für das Gesamtunternehmen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch: Es gibt sehr zielführende Mittel und Wege, die fehlende Erfahrung durchaus wettmachen können.

Betrachtet man beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette, also den Prozess vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Funktionen und Legal Entities hinweg – neudeutsch „end to end“ –, spielen Partialsichten keine Rolle mehr. Die Dinge werden im Gesamtkontext schlüssig und transparent. Richtig angewandtes Process Mining und Data Analytics macht Schluss mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und das faktenorientiert: Die Basis dafür sind alle verfügbaren Ist-Daten, also die komplette „Spur“, die z.B. ein Angebot oder ein Auftrag in den Systemen hinterlassen hat. Das betrifft alle Prozesse, nicht nur den – neudeutsch „Lead-to-Order“ oder „Order-to-Cash“ Prozess – und alle Auftrags-, Kunden-, und Produktstammdaten. Die Periode der Betrachtung kann dabei frei gewählt werden.

Ein weiterer Baustein ist die Betrachtung aller Kosten über alle Legal Entities hinweg und auf tiefster Kostenstellenebene. Die (Ist-)Vollkosten werden über Kostentreiber wesentlichen Wertschöpfungsprozessen wie Produktion, Kundengewinnung oder Vertrieb zugeordnet. Prozess- und Kostenanalyse werden nach gleicher Logik segmentiert, was Regionen, Kundengruppen, Sortimente, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungstypen sein können. Dabei wird nie verdichtet, sondern immer in der Grundgesamtheit gearbeitet.

Das Ergebnis: Ein klarer Blick darauf, wo wirklich Geld verdient wird, welche Stammdaten valide sind, ob Prozesse eingehalten werden, ob sie standardisiert sind. Entscheidungen können schnell und eindeutig getroffen werden – nicht (nur) mit Bauchgefühl und Erfahrung, sondern mit Fokus auf die schnelle Beseitigung von Ursachen ohne Schuldzuweisungen.

Die weiter hohe Volatilität der Märkte, die entsprechend gefragte Reagibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen machen schnelle und zielsichere Entscheidungen künftig unverzichtbar. Die Nachfolgegeneration muss gleich richtig entscheiden – ohne erst im Detail zu eruieren, warum welcher Funktionsbereich seine Entscheidungen wie trifft. Künftig bedeutet „richtiges Entscheiden“ Entscheiden durch Daten und Fakten. Der Führungsstil setzt auf Transparenz – end-to-end, über Legal Entities hinweg, mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung.