Schon lange vor der Krise in 2020 standen Maschinen- und Anlagenbauer vor großen Herausforderungen, denn Konkurrenten mit immer wertigeren Wettbewerbsprodukten vermehrten sich global stetig. Die Folge: Sinkende Margen, explodierende Innovationsausgaben und ein rückläufiges Wachstum. Gleichzeitig nimmt aber der Service- und Dienstleistungsanspruch der Kunden zu – schließlich werden Maschinen immer komplexer, neue Service-Wettbewerber und zusätzliche IoT-Angebote mischen sich in den Markt.

Experten gehen nun davon aus, dass das Umsatzniveau im Maschinen- und Anlagenbau erst in einigen Jahren wieder annähernd an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen kann. Vielmehr werden die nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten und der Überlebenskampf von Unternehmen den Wettbewerbsdruck kurz- bis mittelfristig nochmal deutlich erhöhen. Allein deshalb lohnt der Blick auf eine bisher häufig stiefmütterlich behandelte Ertragsquelle im Unternehmen: das „Servicegeschäft“.

Vom Stiefkind zum Champion: Serviceleistungen brauchen Strategie
Servicegeschäfte wie z.B. reaktive Services oder kritische Wartungstermine, sind von Natur aus stabiler und widerstandsfähiger. Vor allem aber sind sie mit Margen von bis zu 30% oftmals auch profitabler als das Kerngeschäft – und das insbesondere auch in volatilen Zeiten.
Doch viele Maschinen- und Anlagenbauer tun sich immer noch schwer damit, Umsatz- und Ertragspotentiale ihrer Kunden beim Thema Service voll auszuschöpfen – und sind oftmals noch weit davon entfernt, als „Service Champion“ zu glänzen. Häufig liegen die Service-Umsätze von reinen „Abwicklern“ weit unter dem der „Champions“, die zwischen 25% und 50% ihres Umsatzes mit Serviceleistungen erreichen. Nur selten wird das Bestandsgeschäft mit der installierten Basis strategisch angegangen und eine auf dem Lebenszyklus basierende Vertriebs- und Portfolio-Strategie verfolgt.Service-Potentiale identifizieren und offensiv umsetzen
Dieses ungenutzte Potential kann gerade jetzt mit geringerem Vertriebsaufwand als im Neuproduktgeschäft und ohne Kapitaleinsatz offensiv gehoben werden. Wieso? Langjährige Kundenbeziehungen und ggf. existierende Service-Verträge sind eine ideale Basis für dedizierten Service-Vertrieb und eine Vertriebsoffensive.

Die richtige Aufstellung des Service-Vertriebs und die Verzahnung der Service-Organisation im Unternehmen sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren, die jetzt „richtig“ anzugehen sind. Dabei sollten die Serviceleistungen den Industrie- und Kundensegmenten mit Investitions-Stopp angepasst werden, z.B. durch den Vertriebsfokus auf ein Retrofit-Portfolio und lebenszeitverlängernde Dienstleistungen (sogenannte „Lifetime Extenders“). Zusätzlich kann dabei auch die Kombination mit digitalen Upgrades als Vorbereitung auf effizientere, digitale Services überprüft werden.

Fazit
Wer die Potenziale seiner installierten Basis jetzt für eine Service-Offensive abschöpft, wird den corona-bedingten Rückgang im Neuproduktumsatz abfedern können. Gleichzeitig wird der hochprofitable Service-Anteil im Ertragsmix hochgefahren. Das lastet dann nicht nur die Service-Techniker aus, sondern erhöht auch die Auslastung der Mitarbeiter angrenzender Bereiche (z.B. Installationstechniker). Voraussetzung für diesen Ertragsboost: Die richtige Planung und Umsetzung der Offensive. Nur dann können Unternehmen die wirtschaftlichen Chancen der Krise für sich nutzen und letztlich wettbewerbsfähiger als vorher dastehen.