München, 16.04.2015

Aftersales-Fahrplan: Vom "Stiefkind" zum Erfolgsbringer

Fachartikel von Michael Mai, Experte Aftersales bei Dr. Wieselhuber & Partner

Exzellenter Kundenservice - im Consumer-Bereich ist er nicht mehr wegzudenken. Häufig entscheidet er über den Geschäftserfolg. Wirft man jedoch einen genaueren Blick auf die Service-Organisation in B2B-Branchen wie den Maschinen- und Anlagenbau, zeigt sich ein völlig anderes Bild: Das Service-Geschäft gilt als "Stiefkind" - was sich an erster Stelle an einer schlechten internen Positionierung und der geringen Wertschätzung innerhalb des Unternehmens bemerkbar macht. Ein Fehler, denn: Durch die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung vieler Branchen- und Wertschöpfungsprozesse nimmt auch in B2B-Branchen das Service-Geschäft eine erfolgsentscheidende strategische Rolle ein. Im Mittelpunkt steht dabei nicht mehr nur die Minimierung des Ausfallrisikos, es geht um Ressourcen- und Energieeffizienz, um die Optimierung des kompletten Wertschöpfungsprozesses des Kunden sowie dessen laufende Anpassung an sich verändernde Anforderungen.

Eine Neuausrichtung der gesamten Organisation auf das lohnende Aftersales-Geschäft verläuft quer durch die Unternehmensbereiche - hier muss ein konkreter Fahrplan her, der die entscheidenden Kernthemen adressiert. Dieser wird im Wesentlichen durch eine Service-Kultur und eine Service-Strategie geprägt und definiert die Rolle und Positionierung des Aftersales - sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Idealerweise können so die Bedürfnisse des Service und des Kunden in der Organisation verankert werden. Voraussetzung: Das Thema Aftersales muss auf die Agenda des Top-Managements. Dessen Macht- und Fachpromotion ist notwendig, um historische und evtl. politische Strukturen im Haus zu brechen und dem Aftersales die Schnittstellen und Prozesse zu geben, die sein Geschäft fordert.

Fahrplan Aftersales

1. Kunden und Markt verstehen
Als Basis für die Positionierung des Service sind umfassende Informationen erforderlich. Der Faktor "Kundennutzen" sollte dabei an erster Stelle stehen. Welche Tätigkeiten werden wann und für welchen Zweck auf welcher Maschine ausgeführt? Ein entsprechendes Verständnis der Wertschöpfungskette des Kunden bzw. Nutzers ermöglicht die Identifikation von Dienstleistungen, um die Kundenwertschöpfung direkt zu unterstützen.

Gemeinsam mit den klassischen Serviceleistungen wie Reparaturen oder Teileversorgung sind neu entdeckte Beratungslücken in der Kundenwertschöpfung zu einem Produkt zu verbinden und zu quantifizieren. Im Ergebnis können die Umsatz- und Ertragspotenziale auf die installierte Maschinenbasis umgelegt und als zentrale Zielgröße im Aftersales genutzt werden. Hersteller können zudem die Auftragslage und Entwicklungsvorhaben in diese Quantifizierung einbeziehen.

Schließlich ergänzen die Service-Angebote der Wettbewerber und etwaige Entwicklungen der Zielbranchen das Gesamtbild. Welche Trends wie "Smart Services" oder "Everything-as-a-Service" werden die Servicelandschaft verändern? Gerade ein regelmäßiges Wettbewerbsscreening wird häufig unterschätzt und vernachlässigt.

2. Serviceangebot maßschneidern
Erfasste Informationen und Erkenntnisse sollten entsprechend auf Produkte und Dienstleistungen übertragen, bepreist und angeboten werden. Auf welche Leistungen kann der Kunde konkret zugreifen? Hierzu zählen Marketing und Vertriebsaktivitäten ebenso wie ein Pricing von Teilen und Dienstleistungen, welches gleichermaßen den Ertrag, den Kundennutzen und den Lebenszyklus der entsprechenden Maschine berücksichtigt.

Hierzu gehören auch die Wertschöpfungsprozesse, welche unabhängig eines womöglich "Best-in-Class" Service-Portfolios beim Kunden die Entscheidung "guter" oder "schlechter" Service maßgeblich beeinflussen. Schließlich muss das abgegebene Versprechen im Service-Angebot durch die tatsächliche Performance hinsichtlich Zeit, Kommunikation und Nachhaltigkeit eingehalten werden.

3. Erlösmodelle von morgen entdecken
Wie weit werden "Everything-as-a-Service"-Modelle, also das Vergüten einer Maschinenstunde, einer Maschinenverfügbarkeit oder gar der Produktion eines Werkstückes, oder Profit-Sharing Modelle mit Beteiligung am Erfolg (und Misserfolg) des Kundengeschäftes in Zukunft eine Rolle spielen? Klar ist: Es wird weiterhin die klassischen Einsätze von Technikern und den dringlichen Versand von Ersatzteilen gegen Rechnung geben. Entscheidend ist zu definieren, durch welche Modelle diese künftig ergänzt und welche Auswirkungen sie in den (heute und morgen) relevanten Marktsegmenten des Herstellers haben werden.


Erklärtes Ziel ist: Betreiber und Nutzer sollten den Aftersales als positive Erfahrung erleben. Denn dann wird sich der Erfolg in der Motivation aller Service-Mitarbeiter, in der Begeisterung des Kunden und in dem Ertrag des Herstellers widerspiegeln!

Weitere Informationen zum Thema Aftersales entnehmen Sie bitte untenstehender Publikation.
 
Ihr Ansprechpartner
Stephanie Meske
Public Relations
 
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