Die Bauindustrie steht weiterhin unter erheblichem Druck. Schwache Nachfrage in wichtigen Marktsegmenten, steigende Kosten und anhaltende Unsicherheiten belasten die Branche. Wie Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und Portfolios durch strategische Restrukturierung zukunftsfähig aufstellen können, war Thema des Executive Dialogs von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).
Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, verdeutlichte einleitend, dass Restrukturierung weit mehr ist als ein Instrument zur Krisenbewältigung: „Restrukturierung ist kein Notfall- oder Kriseninstrument, sondern zuvorderst eine unternehmerische Aufgabe: Es geht darum zukunftsfähige Geschäftsfelder nach vorne zu bringen und zugleich konsequent von strukturell unattraktiven Geschäftsfeldern Abstand zu nehmen.“
Auch aus Sicht von Oliver Markschläger, Leiter Bau- und Bauzulieferindustrie bei W&P, ist jetzt aktives Handeln gefragt. Zwar seien erste positive Signale wie steigende Umsätze und Impulse aus den Infrastrukturinvestitionen erkennbar, gleichzeitig blieben insbesondere Wohnungsbau, Geschäftsklima und Insolvenzentwicklung von hoher Unsicherheit geprägt. „Einer der schlechtesten Ansätze ist derzeit, auf den Markt zu hoffen. Strategische Restrukturierung ist ein Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützt, sich neu zu positionieren und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln - und das mit der notwendigen Konsequenz“, so Markschläger.
Mit Blick auf die eigentlichen Ursachen wirtschaftlicher Krisen machte Daniel Emmrich, Partner und Leiter Restrukturierung & Sanierung bei W&P, deutlich, dass Managementfehler und überholte Geschäftsmodelle häufig schwerer wiegen als externe Einflüsse. Unternehmen müssten deshalb frühzeitig gegensteuern, ihre Markt- und Wettbewerbsposition kritisch hinterfragen und vorhandene Handlungsspielräume konsequent nutzen: „Je weiter eine Krise fortgeschritten ist, desto höher wird der Handlungsdruck und desto stärker wird das Unternehmen fremdbestimmt.“
Am Beispiel des Bauzulieferers Schöck AG zeigte Vorstandsvorsitzender Alfons Hörmann, wie sich strategische Restrukturierung aus einer Position der Stärke heraus umsetzen lässt. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass bisherige Strukturen, Gewissheiten und Teile des Geschäftsmodells unter veränderten Marktbedingungen nicht mehr ausreichend tragfähig waren. Mit einer konsequenten Neuausrichtung von Organisation, Vertriebssteuerung und Kostenstruktur reagierte das Unternehmen auf diese Herausforderungen. So konnten Marktanteile gesichert, die Effizienz gesteigert und die Widerstandsfähigkeit nachhaltig gestärkt werden. Gleichzeitig trug die Restrukturierung maßgeblich dazu bei, Ergebnis- und Liquiditätssituation zu stabilisieren und die Marktposition weiter auszubauen.
In der anschließenden Werkstattdiskussion wurde deutlich: Erfolgreiche Restrukturierung geht weit über kurzfristige Ergebnis- oder Liquiditätssicherung hinaus. Ausreichende finanzielle Handlungsspielräume schaffen zwar die Voraussetzung für Veränderungen, über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheidet jedoch die strategische Ausrichtung. Das Praxisbeispiel der Schöck AG verdeutlichte, dass Restrukturierung nur dann nachhaltig wirkt, wenn Entscheidungen nicht allein unter Effizienz- und Kostengesichtspunkten getroffen werden, sondern zugleich Marktposition, Kundennähe und langfristige Wettbewerbsfähigkeit stärken. Das Fazit: Wer Krisenursachen frühzeitig adressiert, finanzielle Stabilität sichert und die strategische Weiterentwicklung konsequent vorantreibt, schafft die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg.
