Kommentar von Tan Kalaycioglu, Senior Advisor, und Oliver Rörig, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner
Tan Kalaycioglu
Leiter Service
Oliver C. Rörig
Partner
In diesen sich schnell verändernden Zeiten setzen Top- Unternehmen verstärkt auf die Stärkung ihres Servicevertriebs, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Dabei gibt es einige nicht einfache Fragen: Wie wichtig ist die Profitabilitätsbeitrag des Service-Verkaufs im Vergleich zum Produktverkauf? Wie geht man mit der Spannung um, dass der Produktumsatz oft höher ist, aber der Service weitaus profitabler sein kann? Und wie navigiert man dies in der aktuellen Wirtschaftskrise, in der die Produktabsatzzahlen eher sinken?
Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-Generierungsmodells Dabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.
Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machen Im globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.
Komplexität des Portfolios: Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.
Anreizsysteme: Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.
Organisatorische Dynamik in Vertriebsteams: Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.
Gewinnspannenverteilung: Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.
Systeme und Technologie: Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.
Abb: Proaktives Service-Lead-Generierungsmodell
Best Practices zum Service-Sales-Boost Um diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:
Proaktive Service-Vertriebskapazitäten: Ressourcen für einen proaktiven Service-Vertrieb mit ausreichender Kapazität und erfahrenen Value- Selling-Mitarbeitern schaffen.
Schlankes Service-Ausschreibungszentrum: Ein schlankes Ausschreibungszentrum mit hoher Automatisierung und optimierten Prozessen schaffen, um schnell und flexibel auf oft komplexe Service- Kundenanforderungen reagieren zu können.
Service Intelligence-Center: Daten durch die Einrichtung eines Service Intelligence Centers, das auf Data Mining der installierten Basis und Kundenprofilierung und AI-basierte Leadgenerierung spezialisiert ist, nutzen-
Vertriebs-Aktivierungsprogramm: Leistung der Vertriebs-Teams durch ein Service Sales-Aktivierungsprogramm, das gemeinsame Ziele, intelligente Anreize und Unterstützung auf höchster Managementebene fördert, verbessern.
Servicerelevante Kundensegmentierung: Kundensegmentierungskriterien entwickeln, die eng mit Dienstleistungen verknüpft sind, um zielgerichteten Service-Vertrieb auf Kundensegmente zu ermöglichen.
Vereinfachung und Optimierung des Serviceportfolios: Globales Serviceportfolio und Margensystem rationalisieren, um Klarheit und Entscheidungskompetenz zu erhöhen.
Service-Vertriebsstruktur und Synergien: Vertriebsstruktur auf Struktur und Portfolio Synergien überprüfen, um Anreizsysteme zu schaffen, die Serviceumsatz und Produktumsatz optimal incentivieren. Wenn notwendig, Service- Produkt und Vertriebs-Management aufbauen.
Programm zur Kulturveränderung: Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur initiieren, um eine proaktive Einstellung zum Servicevertrieb zu fördern.
Standardisierung von Service-Vertriebsprozessen: Service-Vertriebs- Prozesse standardisieren - um Konsistenz und Effizienz zu steigern.
Fazit Exzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
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CEO-Strategie: Service-Sales-Boost
Die entscheidende Rolle des systematischen Service-Lead-Generierungsmodells
Dabei ist es besonders wichtig, die bereits bestehende Kundenbasis, die sogenannte installierte Basis an Maschinen, mit in einen systematischen Ansatz einzubeziehen. Dieser Ansatz umfasst verschiedene Schlüsselelemente wie Datenbeschaffung der installierten Basis, service-fokussierte Zielgruppenselektion, Kundenprofilierung, service-relevante Lead-Analyse, die Generierung von Leads durch intelligente sogenannte „Insight-Services“, die konsequente Nachverfolgung durch ein crossfunktionales Vertriebsteam und schließlich die Umwandlung dieser Leads. Die installierte Basis, bestehend aus bereits vorhandenen Kunden und Nutzern, ist dabei der Schatz für die Lead-Generierung im Service-Bereich. Diese Kunden haben bereits Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen und Vertrauen in die Dienstleistungen aufgebaut.
Die Herausforderungen im globalen Servicevertrieb transparent machen
Im globalen Dienstleistungsverkauf stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter Portfoliokomplexität, Mitarbeiterdynamik und optimale IT-Systeme. Diese Herausforderung müssen transparent gemacht und dann gegebenenfalls adressiert werden.
Eine immer wieder auftretende Hürde im globalen Servicevertrieb ist Vereinfachung und präzise Kommunikation des Serviceportfolios für Kollegen im Vertriebsbereich sowie für Kunden auf Entscheider-Ebene. Oftmals fehlt den historisch auf Maschinen und Anlagen fokussierten großen Vertriebsteams das Wissen über das gesamte Spektrum des eigenen Serviceportfolios und dem entsprechenden Wertversprechen. Das Portfolio kann oft zu umfangreich und komplex erscheinen und sowohl die eigenen Vertriebsteams als auch die Kunden überfordern.
Effektive Anreizsysteme sind entscheidend für die Förderung des Serviceverkaufs. Viele Unternehmen haben jedoch Schwierigkeiten mit Anreizstrukturen, die die Teams und Manager nicht zur Priorisierung des Serviceverkaufs motivieren, da häufig höhere Anreize für Produktumsätze im Vergleich zu Serviceumsätzen bestehen. Der Grund dafür ist oft, dass diese Anreizstrukturen eher auf Umsatz als auf Profitabilität ausgerichtet sind. Dies kann zu einer Spannung zwischen den Vertriebsverantwortlichen im Service und im Produktbereich führen.
Da die Service-Organisation vertrieblich häufig über die produktorientierte Vertriebsorganisation skaliert, führt Dynamik in Vertriebsteams zum Verlust wertvoller Beziehungen, die der Service oft vertrauensvoll über Jahre intern aufgebaut hat und kann zu Mangel an Vertriebskapazitäten für den Service führen. Umso wichtiger ist der Aufbau von eigenen Service-Produktmanager sowie reinen Service-Vertriebsmanagern, die teilweise solche Dynamiken auffangen können.
Die komplexe interne Aufteilung der Gewinnspanne zwischen verschiedenen globalen Geschäftseinheiten im Service-Bereich wie z. B. Ersatzteilen aus verschiedenen Produktionsstandorten kann zu hohen Kosten und uneinheitlichen akkumulierten Preisen führen, oft als „Pfannkuchenpreise“ bezeichnet.
Veraltete und fragmentierte Systeme können den Vertrieb im Dienstleistungsbereich beeinträchtigen. Viele Unternehmen kämpfen mit zahlreichen, nicht integrierten Systemen, die manuelle Dateneingabe erfordern und ineffizient sind und vor allem die installierte Basis nicht adäquat abbilden können.
Um diese Herausforderungen zu bewältigen und den Servicevertrieb zu verbessern, sollten Unternehmen folgende Best-Practices prüfen und gegebenenfalls auf sich selbst maßgeschneidert umsetzen:
Fazit
Exzellenter Servicevertrieb ist von kritischer Bedeutung angesichts der Spannung zwischen dem Profitbeitrag von Produkt- und Serviceumsätzen und der aktuellen Wirtschaftslage. Erfolgreiche Ansätze erfordern proaktive Service-Vertriebsmaßnahmen, wie die Einbindung der installierten Basis und die Bewältigung organisatorischer Herausforderungen, um nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.