Redimensionierung: Je früher, desto zukunftsfähiger!
Kommentar von Dr. Volkhard Emmrich, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner
Dr. Volkhard Emmrich
Senior Advisor
Der Wunsch nach Bereitstellung von möglichst viel Liquidität durch möglichst hohe Staatshilfen bzw. Kredite ist verständlich. Damit der Rucksack der Corona-Kredite das Unternehmen in den nächsten Jahren jedoch nicht zu sehr belastet, muss schnell konsistentes Handeln folgen.
Von zentraler Bedeutung ist es deshalb, Hilfsmittel nicht zur Verlustfinanzierung, sondern zur Finanzierung neuer Geschäfte, also für den Ramp-up, zu sichern. Der Ramp-down/Lock-down hingegen sollte so gut wie möglich mit Zuschüssen, Ausgabenvermeidung und harten Schnitten gemeistert werden. Dafür wird so schnell wie möglich eine realistische Einschätzung über das künftig wahrscheinliche Umsatzniveau benötigt eine klare Einschätzung künftiger Marktsegmente sowie eine klare Bewertung der künftigen Vertriebskanäle. Auf dieses Zielbild hin ist dann das Unternehmen zu redimensionieren.
Klassische Instrumente wie Gemeinkostensenkung, Strukturanpassung und „Kostenarten sparen“ reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss in unterschiedlichen „Schichten“ gedacht werden: Zum einen muss der Vertrieb seine Erwartung von Kunde und Markt nach Corona formulieren während parallel dazu die Produktion ihr Idealbild hinsichtlich Auftrags- und Kunden-Mix bzw. optimaler Wertschöpfungsstruktur entwirft.
Alte Arbeitsabläufe müssen verabschiedet, der Begriff des „customizing“ vergessen werden, es müssen bestmögliche Standards, best practice und Verschlankung in den Strukturen und Prozessen so genutzt werden, dass Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau realisiert werden können. So gesehen ist die Redimensionierung auch eine echte Neukonfiguration, die auf der richtigen Detailebene von Segmentbetrachtungen, Strukturen, Prozessen, Mengengerüsten und Kostenzuordnungen erfolgen muss. Die Zielsetzung dabei lautet: „Null“ Komplexität in den Prozessen, volle Transparenz, Schnelligkeit, Reagibilität, zeitgleich der Zugriff auf unikate Daten für alle. Wenn das gelingt, ist der Finanzbedarf gering, das Working Capital klein, die Reaktionsgeschwindigkeit hoch und das Unternehmen kann auf sicherer Entscheidungsgrundlage flexibel auf Marktschwankungen reagieren.
Nur die schnelle und richtige Redimensionierung wird – egal in welcher Branche – dazu führen, dass nach Ende der Corona-Krise die dann gegebenen wirtschaftlichen Chancen wahrgenommen werden können.
Wer die Chance zur Redimensionierung und Rekonfiguration verpasst oder ihre Notwendigkeit nicht erkennt, degeneriert zum „Zombieunternehmen“: Mit einem riesigen Rucksack aus der Vergangenheit, mit falschen Finanzierungs- und Bilanzkennzahlen und damit deutlich eingeschränkter unternehmerischer Bewegungsfreiheit. Wir haben bereits lange vor Corona den Ansatz der „3 Sichten“ zur „High-Speed- Redimensionierung“ entwickelt und äußerst erfolgreich - d.h. extrem schnell - bei Konzerntöchtern umgesetzt. Diese Erfahrung können wir jetzt nutzen.
W&P begleitet bei der Realisierung der robusten Schritte in 3 Leistungssträngen
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Redimensionierung: Je früher, desto zukunftsfähiger!
Von zentraler Bedeutung ist es deshalb, Hilfsmittel nicht zur Verlustfinanzierung, sondern zur Finanzierung neuer Geschäfte, also für den Ramp-up, zu sichern. Der Ramp-down/Lock-down hingegen sollte so gut wie möglich mit Zuschüssen, Ausgabenvermeidung und harten Schnitten gemeistert werden. Dafür wird so schnell wie möglich eine realistische Einschätzung über das künftig wahrscheinliche Umsatzniveau benötigt eine klare Einschätzung künftiger Marktsegmente sowie eine klare Bewertung der künftigen Vertriebskanäle. Auf dieses Zielbild hin ist dann das Unternehmen zu redimensionieren.
Klassische Instrumente wie Gemeinkostensenkung, Strukturanpassung und „Kostenarten sparen“ reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss in unterschiedlichen „Schichten“ gedacht werden: Zum einen muss der Vertrieb seine Erwartung von Kunde und Markt nach Corona formulieren während parallel dazu die Produktion ihr Idealbild hinsichtlich Auftrags- und Kunden-Mix bzw. optimaler Wertschöpfungsstruktur entwirft.
Alte Arbeitsabläufe müssen verabschiedet, der Begriff des „customizing“ vergessen werden, es müssen bestmögliche Standards, best practice und Verschlankung in den Strukturen und Prozessen so genutzt werden, dass Effizienzpotenziale trotz geringerem Umsatzniveau realisiert werden können. So gesehen ist die Redimensionierung auch eine echte Neukonfiguration, die auf der richtigen Detailebene von Segmentbetrachtungen, Strukturen, Prozessen, Mengengerüsten und Kostenzuordnungen erfolgen muss. Die Zielsetzung dabei lautet: „Null“ Komplexität in den Prozessen, volle Transparenz, Schnelligkeit, Reagibilität, zeitgleich der Zugriff auf unikate Daten für alle. Wenn das gelingt, ist der Finanzbedarf gering, das Working Capital klein, die Reaktionsgeschwindigkeit hoch und das Unternehmen kann auf sicherer Entscheidungsgrundlage flexibel auf Marktschwankungen reagieren.
Nur die schnelle und richtige Redimensionierung wird – egal in welcher Branche – dazu führen, dass nach Ende der Corona-Krise die dann gegebenen wirtschaftlichen Chancen wahrgenommen werden können.
Wer die Chance zur Redimensionierung und Rekonfiguration verpasst oder ihre Notwendigkeit nicht erkennt, degeneriert zum „Zombieunternehmen“: Mit einem riesigen Rucksack aus der Vergangenheit, mit falschen Finanzierungs- und Bilanzkennzahlen und damit deutlich eingeschränkter unternehmerischer Bewegungsfreiheit. Wir haben bereits lange vor Corona den Ansatz der „3 Sichten“ zur „High-Speed- Redimensionierung“ entwickelt und äußerst erfolgreich - d.h. extrem schnell - bei Konzerntöchtern umgesetzt. Diese Erfahrung können wir jetzt nutzen.